چالش های اساسی مدیران فرهنگی و مدیران موفق
چه عوامــلى، در افزایـش و کاهـش موفقیت مدیــران، مؤثر است؟ قبـل از هـر بحثـى، لازم است تعریف مدیریت را، از نظـر آقاى دکتر على رضائیان، از ذهن...
به گزارش اهروصال، محمدرضا باقرپور/
بسم الله الرحمن الرحیم
چه عوامــلى، در افزایـش و کاهـش موفقیت مدیــران، مؤثر است؟ قبـل از هـر بحثـى، لازم است تعریف مدیریت را، از نظـر آقاى دکتر على رضائیان، از ذهن بگذرانیم: مدیریت، فرایند به کارگیرى مؤثر و کارآمد منابع مادى و انسانى در برنامه ریزى، سازماندهى، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که براى دستیابى به اهداف سازمانى و بر اساس نظام و ارزش مورد قبول، صورت مىگیرد. چه عواملى، باعث افزایش قدرت این مفهوم، یعنى مدیریت مىشود و از یک مدیر عادى، مدیرى موفق و کارآمد مى سازد؟ واژه مدیریت که در این نوشته، به صورت عام به کار مىرود، مىتواند شامل کلیه مدیران به مفهوم کلمه باشد؛ این مدیر، مىتواند مدیر یک کارخانه بزرگ، مدیرکل یک اداره، مدیر دبستان یا مدیر یک شرکت کوچک باشد. در مرحله نخست، باید دید که چه عواملى، باعث مىشود شخصى، به مرحله مدیریت برسد و در خود، احساس توانایى و قدرت اداره یک مجموعه را بکند؟ شخصى که داراى خصایلى، همچون: عزت نفس، هوش زیاد، ابتکار، شوخ طبعى، برون گرایى، کنترل خود و دیگران، قدرت تصمیمگیرى، مصمم در رسیدن به یک هدف و پىگیرى جدى آن، اراده قوى و پایدار، واقعبینى، عدم ناامیدى، تلاش زیاد در رسیدن به هدف و… باشد، امکان زیادى براى رسیدن به مرحله مدیریت را دارد و مىتواند و البته نه الزاماً مدیر بشود که این مدیر، ممکن است مدیر یک شرکت بلندپایه یا مدیر یک دبستان نیز باشد. تشدید و تقویت عواملى که باعث موفقیت و رسیدن یک شخص، به مرحله مدیریت شده است، خود مىتواند باعث افزایش کارآیى یک مدیر بشود و برعکس، تضعیف آن عوامل، باعث کاهش موفقیت مدیران خواهد شد. یک مدیر، وقتى موفق است که بتواند از عهده انجام کارهاى تخصصى و حرفهاى و فنى برآید؛ او باید زیردستان خود را خوب بشناسد و به آنها توجه کند؛ مدیر موفق، همیشه یک کانال هایى را براى ارتباط کارکنان باز مىگذارد. مدیرى موفق است که ضمن پذیرش مسؤولیت با جان و دل، الگوى مناسبى براى زیردستانش باشد. مدیر، وقتى کارآیىاش بیشتر خواهد شد که بتواند رفتار و اعمال کارکنان را، با توجه به هدف نهایى آن سازمان، در کنترل و هدایت خود داشته و قدرت تصمیمگیرى داشته باشد. سایق قوى براى قبول مسؤولیت و تکمیل وظایف، پافشارى و پشتکار در تعقیب هدف ها، تهور و ابتکار در حل مسایل، انگیزه براى ابتکار عمل در موفقیت هاى اجتماعى، اعتماد به نفس و احساس هویت فردى، تمایل به پذیرفتن عواقب تصمیمها و اعمال، آمادگى براى پذیرش و جذب فشار روانى متقابل، قدرت تحمل ناکامى، توان نفوذ در رفتار دیگران و ظرفیت سازمان دادن نظام هاى تعادل اجتماعى براى هدفى که در دست است، نیاز شدید به قدرت، نیاز کمتر به وابستگى عاطفى، خود کنترلى قوى و تعقلى بودن و نه احساسى و مواردی مشابه، از خصوصیات مشترک همه مدیران است. اگر بتوان در مدیران، این سایق ها را تقویت کرد، قطعاً مدیران قوى و موفقى خواهیم داشت. یک مدیر خوب، باید به اطلاعات فعلى خود، قانع نباشد و همیشه، اطلاعات خود را ارتقاء دهد و این ارتقاء، مىتواند از طریق رسمى و آموزشگاه ها و ضمن خدمت ها و مراکز عالى یا از طریق مراکز غیر رسمی و رسانه ها و مطالعه کتب مختلف باشد. مدیرى که به کارکنان خود، نیکی ها و مساعدت هاى اداری و شخصى مىکند، مورد احترام قرار مىگیرد و در نتیجه، در کارها، با همکارى صمیمانه کارکنان، مواجه شده و در نهایت، با موفقیت بیشترى، پیش مىرود؛ چون، در واقع، همکارى کارکنان و زیردستان، باعث موفقیت و افزایش کارآیى یک مدیر مىشود و مدیر، بدون کارکنان، معنى پیدا نمىکند. یک مدیر موفق و کارآ، باید براى شنیدن حرف هاى کارکنان خود، وقتی را اختصاص دهد و در جستجوى رفاه شخصى افراد تحت مدیریت خود باشد. یک مدیر، اگر بخواهد موفق باشد و این موفقیت، بر کارآیىاش، تأثیر بگذارد، باید با همه کارکنان، به شیوهاى برابر رفتار کند و از طرفى، قابل نزدیک شدن و مهربان باشد. او، طورى باید رفتار کند که وقتى با اعضاء صحبت مىکند، آنها احساس راحتى داشته باشند. یک مدیر موفق و کارآ، باید پیش از آنکه تصمیم در مورد موضوع هاى مهم را به اجرا مى گذارد، موافقت کارکنان را در مورد آنها، جلب کند. یک مدیر اگر مىخواهد کارآیىاش بالا رود و موفقیت بیشترى در کارش حاصل نماید، باید نگرش خود را، براى کارکنان، کاملا مشخص سازد؛ او، به شیوهاى باید سخن بگوید که مورد سؤال قرار نگیرد. او باید کارکنان را، بسته به کارآیى و تخصصشان، به کارهاى مشخص و معینى بگمارد. مدیر موفق، توجه دارد که کارکنان، هماهنگ باشند و اهداف خود را، با اهداف سازمان، در یک خط قرار دهند. مدیر باید بتواند دیگران را، تحت نفوذ خود قرار داده و رفتار آنان را، هدایت و کنترل نماید. یک مدیر، وقتى موفق است که بتواند توانایی هاى ذهنى خود را، براى ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید، به کار گیرد و در واقع، خلاقیت داشته باشد؛ به عنوان مثال، یک شرکت، باید محصول و خدمتى را ارایه دهد که مورد نیاز مشتریان باشد. نیاز مشتریان، با گذشت زمان، تغییر مىکند و نتیجتا، محصول یا خدمت مورد نیاز مشتریان، باید با قیمت و کیفیت خوب و در زمان مناسب و با شکلی جدید، ارایه گردد. اگر شرکت، خود را، با این تغییرات و نیازها، هماهنگ نسازد، ممکن است ضمن تحمل هزینه هنگفت، چنانکه باید، به اهداف خود دست نیابد. خلاقیت، براى بقاى هر سازمانى، لازم است. در طى زمان، سازمان هاى غیرخلاق، از صحنه، محو می شوند و اگر چنین سازمانى ممکن باشد در عملیاتى که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است، موفق شود، سرانجام، مجبور به تعطیلی یا تغییر سیستم مىگردد. تأثیر عمده تغییرات محیطى براى واحد تجارى و صنعتى، ضرورت ایجاد تغییر در آن را اجتنابناپذیر مىسازد؛ این تغییر، ممکن است در محصول، خدمات، تکنولوژى، ساختار تجارى، روابط کارگرى و یا در هر قسمت دیگرى باشد. خلاقیت، با ساختن و یافتن فکرهاى جدید و نوآورى در کاربرد فکرها، سر و کار دارد. از نظرگاه مدیریتى، خلاقیت صرف، کافى نیست. فکر باید به عمل نیز در آید و لازمه این امر، به کارگیرى فکرهاى جدید برنامههاى مدیریتى است. هر برنامهریزى بسیار موفق، نیاز به صدها فکر و ایده کاربردى دارد و موفقیت نهایى و در بعضى از موارد، بقاى خود سازمان، به توانایى برنامهریز در ایجاد و به کارگیرى فکرهاى جدید، بستگى دارد. هر انسان مدیر و یا حتى غیرمدیر، از استعداد خلاقیت، برخوردار است؛ پس، باید این خلاقیت را به عرصه ظهور درآورد تا یک مدیر، موفق و کارآمد باشد و بتواند سازمان را پیش ببرد. برخی موانع خلاقیت، عبارتند از: عدم اعتماد به نفس، ترس از انتقاد و شکست، تمایل به همرنگى و همگونى و عدم تمرکز ذهنى. آزاد ساختن توان خلاقیت و به کارگیرى فکرهاى نو، در گرو پیروزى بر موانع مذکور است و یک مدیر موفق، باید این را بتواند و از عهدهاش برآید. اگر مدیرى بتواند مسایل و وضعیت هایى را ببیند که قبلاً، مورد توجه قرار نگرفته و فکرهاى بکرى را ارایه دهد، اگر مدیرى بتواند ایدهها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را، به هم ربط دهد و آنها را، بر مبناى مزیتشان، مورد بررسى قرار دهد، اگر مدیری، بتواند استقلال فکرى داشته باشد، اگر او بتواند فىالبداهه، از نیروهـاى احساسى – ذهنى مدد بگیرد و استفاده نماید، اگر او بتواند در فکر و عمل، از انعطاف بالایى برخوردار باشد، احتمالا، یک مدیر موفق و کارآیى در سازمان خواهد شد و موفقیت مدیر، موفقیت سازمان را نیز تضمین خواهد کرد. یک مدیر، مىتواند از طریق و با کمک کارکنان خود، به یک راه حل مسأله برسد که در مورد آن تصمیمگیرى کند یا اینکه از طریق مافوقش و آنهایى که در سطح مدیران عالى قرار دارند، به راه حل مسأله مورد نظر براى تصمیمگیرى برسد. مدیر، مىتواند از طریق ارباب رجوع و مشترى نیز، پى به راه حل مسألهاى ببرد که در تصمیمگیرى وى، تأثیر بگذارد. مدیران موفق، کارهایشان را اولویتبندى مىکنند. مدیران، روزانه با مسایل و کارهاى متعددى، سر و کار دارند و گاهى هم کار آنها، شگفتانگیز است و براى اینکه در کارهاى نیمهتمام غرق نشوند، باید کارهاى روزانه خود را، اولویتبندى کنند. مدیر، براى تصمیمگیرى، باید از اطلاعات بیشترى برخوردار باشد که این اطلاعات را، از راه هاى مختلفى، مىتواند به دست بیاورد. یک مدیر موفق، باید بتواند برنامهریزى دقیق و قدرتمندی داشته باشد. اساس برنامهریزى، بر آگاهى از فرصت ها و تهدیدهاى آتى و چگونگى استفاده از فرصت ها و مبارزه با تهدیدها قرار دارد. فرد و سازمان، براى رسیدن به اهداف خویش، نیازمند به برنامهریزى دارند؛ بنابراین، ضرورت برنامهریزى، براى رسیدن به جزئی ترین اهداف، یک واقعیت انکارناپذیر است. برنامهریزى، در واقع، تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن و تصمیمگیرى در مورد اینکه چه کارهایى باید انجام گیرد، است. برنامهریزى، عبارت از تجسم و طراحى وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلى که رسیدن به آن را فراهم می کند، است؛ برنامهریزى، یعنى: طراحى عملیاتى که شیئى یا موضوعى را، بر مبناى شیوهاى که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد. برنامهریزى درکارآیى و موفقیت یک مدیر، آن قدر مهم است که اهداف سازمان، فقط در چهارچوب برنامهریزى، توانایى تحقق یافتن را دارند. برنامهریزى، زمینه را براى اجراى تصمیم ها فراهم مىکند و در سطوح مختلف، کمک مىکند تا طرح هاى آینده، به طور منظم انجام شود و حداکثر نتیجه را به دست آورد. برنامهریزى، نه تنها باعث موفقیت و کارآیى مدیر مىشود، بلکه روحیه گروهى را نیز بیشتر بالا مىبرد و در نتیجه، کارآیى سازمان افزایش مىیابد. یکى دیگر از عوامل مؤثر در افزایش و موفقیت مدیران، تقویت قدرت سازماندهى آنها است. سازماندهى، فرآیندى است که طى آن، تقسیم کار، میان افراد و گروه هاى کارى و هماهنگى میان آنان، به منظور کسب اهداف، صورت مىگیرد. اگر مدیرى، نتواند سازماندهى موفقى داشته باشد و در بین کارکنان، تقسیم کارى انجام دهد، با تداخل وظایف کارى کارکنان، هرج و مرج، به وجود مىآید که باعث افت قدرت مدیریت مىشود و کارآیى مدیر، پایین مىآید. یکى دیگر از مسایل مهم در بحث مدیریت، هدایت است؛ بعضى از صاحبنظران مدیریت؛ رمز موفقیت مدیر را، در توان هدایت نیروى انسانى تحت سرپرستى وى مىدانند و از این رو، مدیریت را، کار با دیگران و از طریق آنان در جهت کسب اهداف سازمان بودن، دانستهاند. هدایت، یکى از مهمترین وظایف یک مدیر است؛ این وظیفه، یعنى تلاش مدیر براى ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان، جهت دست یافتن به اهداف سازمان، با ارزشهاى فرد و ارزشهاى حاکم بر جامعه، ارتباط دارد. مدیر، در بخش هدایت، باید از هوش بالایى برخوردار باشد؛ چرا که معمولاً، مدیران، باهوشتر از افراد زیردست خود هستند؛ زیرا، کار یک مدیر، نیازمند تجزیه و تحلیل مشکلات پیچیده است. مدیر باید بیانی رسا داشته باشد تا بدین طریق، در زیردستان خود، نفوذ کرده، در ترغیب آنان به متابعت از خود، موفق باشد. مدیر وقتى موفق است که رشد اجتماعى و وسعت نظر داشته باشد. ظرفیت فکرى و نفسانى مدیر، باید به گونهاى باشد که از لحاظ روحى، مغلوب ناکامی ها یا مغرور از موفقیت نگردد؛ از اینرو، باید در مقابل موانع و تلخی ها، قدرت تحمل زیادى داشته باشد و دشمنى و عداوت با دیگران را، در کار مدیریت، دخالت ندهد. چنانکه اشاره شد، یکى از نشانههاى مدیریت، مسأله ارتباطات است؛ برقرارى ارتباطات صحیح بین اجزاى گوناگون یک سازمان، از ارکان وظایف مدیر، در فرآیند مدیریت است و در واقع، ارتباط مؤثر با افراد و درک انگیزههاى آنان، باعث توفیق مدیریت در انجام وظیفه مدیریت مىشود. ارتباط در مدیریت، خیلى مهم است؛ ارتباط، فرآیندى است که وظایف برنامهریزى، سازماندهى، هدایت، رهبرى و کنترل مدیریت، به توسط آن انجام مىگیرد. از وظایف دیگر مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است، کنترل مىباشد که از طریق آن، مىتوان از منابع و فعالیت هاى اعضاى سازمان، حداکثر کارآیى و اثربخشى را، در جهت نیل به اهداف سازمان، به دست آورد. فقط با کنترل است که برنامهریز، بر صحت پیشبینى خود پىخواهد برد. هیچ برنامهاى، بدون کنترل، به درستى اجرا نمىشود و کنترل نیز بدون وجود برنامه، مفهوم و معنى پیدا نمىکند؛ بنابر این، یکى از عوامل مؤثر، در کارآیى و موفقیت بیشتر مدیران، اهمیت دادن به موضوع کنترل است که بتواند بر کارهایى که در سازمان، صورت مىگیرد، کنترل داشته باشد. یک مدیر، اگر مىخواهد موفق باشد و کارآیىاش بالا رود، علاوه بر ورزش فکرى، باید به ورزش فیزیکى نیز اهمیت بدهد؛ در این مورد، لازم نیست ورزش هاى سختی انجام دهد؛ پیادهروى ساده و یا نرمشهاى سبک، قبل از رفتن به محل کار، در این مورد، مؤثر خواهد بود. کلیه عوامل ذکر شده، باعث موفقیت و کارآیى مدیران مىشود. بدیهى است که عکس آن و مقابل آنها، یعنى تضعیف این عوامل، باعث کاهش موفقیت مدیران خواهد شد. موفقیت در هر امرى، در گرو سه رکن اساسى: هدفگذارى صحیح، سیاستگذارى متناسب با آن اهداف و برنامهریزى مناسب براى تعیین راهکارهاى اجرایى مطلوب در پیاده کردن آن مىباشد و مدیران موفق، نباید از این موارد، غافل باشند. چنانکه در سطور قبلى اشاره شد، برنامهریزى و سیاستگذارى، اساس انجام هر کار درستى است، اگر کاری، بدون برنامه باشد، ولى تصادفاً، نتیجهبخش هم باشد، نتیجه آن، قابل تعمیم نیست. بصیرتى که در تعابیر دینى، از آن یاد مىشود، به معناى همان برنامهریزى و دقت نظر قبل از انجام کار است. روایت است که آنکس که بدون بصیرت، کارى را انجام دهد، ضررى که مىرساند، بیش از نفعى است که عاید مىکند. مدیرى، اگر مىخواهد موفق باشد، باید سخن «فکر، ثم قدر ثم انظر ثم اعمل» «فکر کن، اندازهگیرى کن، بنگر و سپس وارد عمل شو.» را همیشه مدنظر قرار دهد و در هرحال، ما یک شیوه و سبک مدیریتى خاصى نداریم که در همه جا و براى همه افراد، موفقیتآمیز باشد. به کارگیرى مدیران در پست هاى غیرتخصصى و مدیریت هایى که نیاز به درک عمیق دارد، در بازدهى کار، تأثیر منفى مىگذارد و مدیریت موفق و مطلوبى را، به دنبال نخواهد داشت. براى یک مدیریت خوب و تأثیرگذار، ابتدا باید شرایط و ویژگی هاى سازمان، شناخته شود و سپس، فرد مناسب، با شناخت کامل و بر اساس تخصص و لیاقت و شایستگی، انتخاب شود؛ این در حالى است که بنا بر نظر کارشناسان فن مدیریت، میان یک مدیر موفق و یک مدیر مؤثر، تفاوت وجود دارد. همانطور که این تفاوت، در کار خوب و خوب انجام دادن کار نیز وجود دارد. تفاوت میان مدیر موفق و مدیر مؤثر، مسألهاى است که امروزه، بسیار مورد تأکید است. مدیران، دو دستهاند: مدیرانى که کار را خوب انجام مىدهند و مدیرانى که کارِ خوب انجام مىدهند. دسته اول، مدیرانى موفق هستند؛ زیرا به کارهایى که به دوششان نهاده شده، آشنا هستند. دسته دوم، مدیران مؤثر هستند؛ این مدیران، علاوه بر موفقیت، با کسب رضایت کارکنان و مدیران عالى، مىتوانند بقاى سیستم و نظام را براى طولانى مدت و در راستاى اهداف سازمان، حفظ کنند؛ چرا که از بین مجموعه کارها، فقط کارهاى خوب را برگزیده و اجرا مىکنند. در کنار همه شاخص های ذکر شده، یک مدیر موفق در نظام جمهورى اسلامى ایران، باید «تقوى» هم داشته باشد. از دیگر مقولههاى مؤثر در راهبرد اهداف سازمانى براى یک مدیر، گشایش راه اعتماد است.(منبع ۱۹۹۷ HRFOCUS/JAN ، ترجمه آقاى بهروز سمنانى) اعتماد، فقط یک مفهوم خیالى نبوده بلکه مانند سیمانى است که کلیه روابط را به یکدیگر پیوند مىدهد و اساسى را ایجاد مىکند که جامعه، برمبناى آن عمل کرده، رهبرى تحقق مىیابد و تغییرات، واقع مىشوند. اعتماد در داخل سازمان، امرى است حیاتى؛ چون، رهبرى بدون بعضى از سطوح و درجات اعتماد، نمىتواند اعمال شود. براى اینکه افراد بر یکدیگر، تأثیر بگذارند یا تأثیر بپذیرند، باید در هر دو طرف، این باور، به وجود آید که طرف مقابل، قابل اعتماد و معتبر مىباشد.
در اینجا، برخی از راه هایى را که مدیران، مىتوانند توسط آن، اعتماد پیروان خود را جلب کنند، ذکر مىشود:
- کمکردن فاصله بین خواستهها و رفتار.
- روشن کردن مقصود خود براى دیگران و بازخورد گرفتن درباره عملکرد خود از آنان.
- به دنبال راه حل بودن وقتى کارها خراب مىشود و مشکلات بروز مىکنند؛ نه انداختن تقصیر به گردن افراد.
- نگه داشتن اطلاعات محرمانه، به صورت محرمانه.
- بگذارید بدانند شما، از چه چیز حمایت مىکنید، براى چه چیز ارزش قائلید و خواهان چه هستید.
- دیگران را، از بودن با خودتان و مشارکت نترسانید.
- شایستگى و تعهدتان را، در موفقیت حرفهاى خود، نشان دهید.
- صداقت و کمال خود را، در سطح بالایى نگه بدارید.
- خود را بشناسید.
- ثابت قدم باشید و به عهد خود، وفا کنید و به عنوان متعهد شناخته شوید تا در بین دیگران، اعتبار کسب کنید.
- آشنایى با برنامه کاری روزانه مدیر سازمان فرهنگی:
برنامه کاری روزانه مدیرکل فرهنگ و ارشاد اسلامى، بر دو محور، استوار است:
الف: برنامههاى از پیش تعیین شده.
ب: برنامههاى روزمره و غیرقابل پیشبینى.
الف: برنامههاى از پیش تعیین شده، به برنامههایى گفته مىشوند که بر اساس برنامهریزىهاى قبلى و جهت تحقق امورى که در طول زمان، قابل اجرا بوده و به طور آنى، قابل اقدام نمىباشند، تنظیم شده اند؛ مثل: جشنوارهها، نمایشگاه هاى فرهنگى، هنرى، کتاب و …
ب: برنامههاى از پیش تعیین نشده، به برنامههایى گفته مىشوند که شامل: پاسخگویى به ارباب رجوع، تشکیل جلسات غیرمترقبه یا برنامهریزىهاى کوتاه مدت، میان مدت یا طویل مدت، براى حل معضلات و یا اصطلاحا، همان کیسهاى ادارى مىشوند. از میان برنامههاى روزانه و غیرمترقبه که به صورت مکتوب، از پیش تعیین نشدهاند، مدیرکل مربوط، اولویتبندى مىکند و آنى را که بیشتر ضرورت دارد، به اجرا در مىآورد.
۲) آشنایى با چگونگى ایجاد ارتباط با واحد فرادست: در مورد ارتباط با واحد فرادست، اساس کار، اعمال شیوه مدیریتى فرادست است؛ اگر، روش مدیریتى، غیرمتمرکز باشد، با توجه به تفویض اختیارات، مىتوان جهت ایجاد هماهنگى کلى، این ارتباط را حاصل نمود؛ در صورتى که شیوه مدیریتى، متمرکز باشد، مىبایستى براى ایجاد هماهنگى در کلیه امور کلى و جزئى، ارتباط با فرادست را حفظ نموده و کسب تکلیف کرد. در این راستا، امروزه، بیش از هر شیوهاى در ارتباط با فرادست، ایجاد حالت فضاى یک خانواده بودن سازمان، مؤثرتر مى باشد؛ برقرارى ارتباطات صحیح و به موقع با فرادست در یک سازمان، از ارکان وظایف مدیریت مى باشد؛ با ارتباط است که اطلاعات، جذب و کسب تکلیف می شود. ارتباط با فرادست، در اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامى، همچون بیشتر سازمان ها، دوطرفه می باشد و شامل: گزارش پیشرفت، پیشنهادها، توضیحات، تقاضاها براى کمک و تصمیم گیرى بهتر و صحیح می شود. ارتباط به موقع با فرادست، از اهمیت فوقالعادهاى برخوردار است؛ ارتباطى که مدیر، امروز به آن نیاز دارد، فردا دیر خواهد بود.
۳) آشنایى با نوع آمار و اطلاعات مورد استفاده در برنامهریزى: بحث آمار و اطلاعات، یقینا، از مهمترین و کارآمدترین ابزارهاى در اختیارِ مدیریت است؛ بدون اطلاعات و آمار صحیح، حرکت کردن، مانند حرکت در یک فضاى تاریکِ بدون چراغ است؛ کسب و جذب آمار و اطلاعات، یکى از شگردهاى مدیریت بوده و بهرهگیرى از آن نیز، از علم و هنر مدیریت، به شمار مىآید. در بسیارى از موارد، یک مدیرى، با داشتن حداقل آمار و اطلاعات، مىتواند برنامهریزى مناسبى انجام دهد و برعکس آن نیز صادق است. در این مقوله، توجه به چگونگى کسب و جذب آمار و اطلاعات، از اهم موضوعات است. اطلاعات شفاهى، کتبى، مراجعه به عملکرد گذشته و… مىتواند به عنوان منابع آمار و اطلاعات محسوب گردد و اگر بزرگترین و مهمترین وظیفه مدیران را، اتخاذ تصمیم بدانیم، این امر مهم، صرفا، با تکیه بر اطلاعات دقیق، کافى و کارشناسى فراهم است. مدیریتى که بر حدس و گمان استوار باشد و به آمار تکیه نکند، محکوم به شکست خواهد بود. امروزه، اطلاعات، بیش از پیش، براى همه و به ویژه، براى یک مدیر، قدرت است. (INFORMATION IS A POWER)
۴) آشنایى با برآورد اعتبارات مورد نیاز سازمان: در این خصوص، دو مسأله، قابل یادآورى است: یکى، بحث واقعیتهاى موجود و دیگرى، بحث علمى و هنرى مدیر در زمینه تأمین اعتبارات است؛ واقعیتها یا همان وضعیت موجود اعتبار مالى، چیزى است که مدیر را مجبور مىکند در حد نیاز و تناسب با آن و بلکه در حد پایینى از امکان مالى، برنامهریزى کند و دیگرى، اینکه بر مبناى یک روش علمى و هنرى، نسبت به برآورد اعتبارات سازمان اقدام نماید؛ در حالت اول، آنچه را مىتوانیم، مطرح نیست؛ بلکه، آنچه را که مىشود، باید بحث کرد؛ در حالت دوم، نیازهاى عمده و اساسى سازمان، از نظر منابع انسانى و غیرانسانى، سنجیده شده و نسبت به آن، برآورد لازم انجام مىگیرد. در اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامى، جهت بر آورد اعتبارات مالى مورد نیاز سازمان و پیش بینى آن، به عملکرد سال قبل، توجه مى شود؛ ولى در بیشتر مواقع، به دلیل متعادل نبودن اوضاع اقتصادی کشور، این روش، جواب نمى دهد؛ لذا، از میانگین سه سال قبل، استفاده مى شود و نرخ تورم نیز، در نظر گرفته مى شود. برآورد و پیش بینى هزینه هاى مالى در این اداره کل، توسط کارشناس برنامه و بودجه مستقر در اداره، صورت مى گیرد. پس از آن، به رویت معاونت ادارى – مالى و در نهایت، به نظر مدیرکل مى رسد. با توجه به اینکه یکى از فعالیت هاى مهم اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامى، تشکیل کلاس هاى آموزشى، خوشنویسى، موسیقى، نمایش و … مى باشد، لذا اجراى این کلاس ها که توسط مربیان، به مرحله اجرا درمى آید، باید توسط کارشناسان، هدایت و رهبرى شوند؛ پس، شناخت دقیق کمیت هاى مقدارى ساعات تدریس مدرسان و شناخت حقوق و مزایاى کارکنان آموزشى، نقش حساسى را، در برآورد هزینه ها، به عهده دارند و در مراحل بعدى، منابع تأسیساتى و تجهیزاتى، از قبیل: اجاره ساختمان، تعداد خودرو، کاغذ مصرفىِ جزوات آموزشى، سوخت حرارتى و… در اجراى عملیات آموزشى، نقش دارند. در این اداره، مثل سایر ادارات، هزینه هاى مختلف، اعم از: هزینه هاى پرسنلى کارکنان رسمى و قراردادى که شامل: مزایا و کمک ها، حقوق و دستمزد، حقالتدریس، پاداش و غیره و همچنین سایر هزینه هاى ادارى که براى نگهدارى از اموال منقول و غیر منقول و فراهم آوردن تسهیلات لازم، براى اجراى عملیات یا نظارت را فراهم مى آورند، مورد توجه قرار مى گیرند. توسط کارشناس مربوط، مأموریت ها، اجاره و کرایه حمل و نقل وسایل ادارى، هزینه هاى پستى، تلفن، نگهدارى ساختمان و تأسیسات، چاپ آگهى هاى تبلیغاتى، هزینه تشریفات که شامل هزینه هاى هتل و غذاى میهمانان در سمینارها، جشنوارهها، تئاتر و… می باشد، هزینه سوخت، برق و آب؛ با ریز موارد نوشته مىشوند؛ بعد، به نماینده سازمان برنامه و بودجه در استان، منعکس مىشوند؛ بعد از آن، به سازمان مربوط در تهران و در نهایت، به لایحه بودجه، منتهی می شود که در آخِر، بودجه تصویب شده، به دستگاه اجرایـى، ابلاغ مى گردد. ابلاغ بودجه اعتبارات جارى استانى، باید در قالب هر برنامه و بر حسب مواد هزینه، صورت پذیرد؛ اما به علت آنکه مواد هزینه اعتبارات جارى استانى، به تصویب قوه مقننه نمى رسد و یا در صورت تهیه و ارایه آن به مجلس، صرفا جنبه اطلاعاتى دارد؛ بدین لحاظ، مواد هزینه، به آنها ابلاغ نمى شود. به طور کلى، آن مجموعه از اعتبارات، به دستگاه هاى اجرایى ابلاغ مى شوند که به تصویب قوه مقننه رسیده باشند؛ البته، مواد هزینه دستگاه هاى استانى، پس از مبادله موافقتنامه، بعد قانونى، به خود مى گیرند و ضمانت اجرایى مى یابند. اعتبارات جارى استانى، در قالب برنامه ها و فصل هاى هزینههاى پرسنلى و سایر فصول، به تفکیک هر یک از دستگاه هاى اجرایى استان، ابلاغ مى گردد و ابلاغ اعتبارات عمرانى، چه براى دستگاه هاى مرکزى و چه براى دستگاه هاى استانى، در قالب هر برنامه، به تفکیک هر یک از طرح ها، ابلاغ می شود؛ ابلاغ اعتبارات جارى و عمرانى، به خاطر تفویض اختیارى است که از طرف رییس جمهورى، کتبا به رییس سازمان برنامه و بودجه و از طرف رییس سازمان، توکیلاً، به سازمان برنامه و بودجه استان ها، تفویض شده است و فلسفه آن، تسریع در ابلاغ بودجه است.
۵) آشنایى با روشهاى استفاده از نظرات مسؤولان سرپرستى(زیردستان): یکى از منابع مهم تأمین اطلاعات مورد نیاز هر سازمان، مسؤولان زیردست مىباشد. با برگزارى جلسه هاى مشورتى و هماهنگى در جهت اجراى برنامهها، مىتوان هم اطلاعات لازم را به دست آورد و هم آنان را در انجام امور، سهیم ساخته و به پویایى آنها کمک کرد. در حد مطلوب آن، در واقع، انتخاب شیوه هاى اجرایى و مراحل اجرایى، با دست عوامل زیردست، قابل اقدام و توجه مى باشد. با توجه به ارتباط نزدیک عوامل سرپرستى با تنه سازمان، با ایجاد ارتباط صمیمانه، مى توان در جهت رفع مشکلات سازمانى، توفیق حاصل نمود. مدیر، باید به زیر دستان، بها داده و در واقع، در جلسات، این امکان را فراهم نماید که همه، نظرات خود را ابراز نمایند و در واقع، از طوفان مغزى (BRAINSTORMING) استفاده کند. با شخصیت و بها دادن به زیر دستان، مى توان آن نوع مطالب و پیشنهادها را از آنها اخذ نمود که گاهى، حتى خود مدیر و مشاوران وى نیز، از یافتن آن، عاجز بوده اند. از طرفی، به کار بستن برخى پیشنهادهای درست و به جاى زیردستان، تشویقى براى سایران خواهد بود.
۶) آشنایى با نحوه استفاده از اختیارات: (شرح وظایف و اختیارات): یقینا، در یک سازمان، شرح وظایف موجود، ملاک کار اشخاص باید بوده باشد. در یک سیستم غیرمتمرکز، اختیارات و سطح آن، با شیوه هاى متمرکز، متفاوت بوده و این اختیارات، خود در یک طیفى، قابل انعطاف مى باشد. باید دانست مسؤولیتِ بـدون اختیارات لازم، امـرى ذهنى است؛ اگــر مسـؤولیتى، به کسـى سپرده مى شود، باید اختیارات لازم با مسؤولیت نیز به او داده شود؛ اما دو نکته نیز در این راستا، قابل توجه است: یکى اینکه: بیش از اختیار خود، عمل نکند و دیگر اینکه: از اختیارات داده شده در امر مدیریت، استفاده نماید. کسب تکلیف در امورِ در اختیار قرار داده شده، نشانگر عدم توجیه اختیارى است که به وى تفویض شده و افراط و تفریط در امر به کارگیرى اختیار نیز، مسأله ساز خواهد بود. اگر به مدیرى، ابتدائا اختیارى داده شد و او این کار را نتوانست خوب انجام دهد، یک مقدارى طبیعى است و در مرحله اول، باید با تساهل رفتار نمود.
۷) آشنایى با نحوه تحلیل روش هاى امور جارى (چگونگى برخورد با مشکلات): یکى از خصیصه هاى مهم مدیریتى، داشتن روحیه خلاقیت، در برابر مشکلات غیرمنتظره است؛ این امر، چه در ایجاد وضعیت جدید و چه در برابر مشکلات به وجود آمده، نقش عمدهاى را ایفا مى کند. مدیریت در مشکلات، خود، بخشى از شرایط مدیریتى دشوار است. در این وضعیت، کسانى که داراى اعتماد به نفس بیشترى بوده و از روحیه خوشرویى و خوش بینى، برخوردار باشند، قادر خواهند بود نسبت به حل مشکلات و مسایل، فایق آیندهتر باشند و با به کارگیرى خلاقیت هاى لازم، این امر، راحتتر، قابل اقدام خواهد بود. یک مدیر خوب، باید مشکلاتى را که بر وى و سازمان او، عارض شده، تجزیه و تحلیل نموده و با استفاده از آراء و نظرات زیردستان و کسب تکلیف از فرادستان، عمل نماید. گاهى، تصمیم گیرى سریع، براى حل یک معضل ادارى، آنچنان، فوریت و ضرورت پیدا مى کند که تأخیر در آن، هر چند هم که صحیح باشد، به درد مدیر نخواهد خورد و شاید، نتیجه تأخیر، جبران ناپذیر باشد. مدیرى که اعتماد به نفس نداشته باشد یا از انتقاد و شکست، ترس داشته باشد، مدیرى که بیشتر، تمایل به همرنگى و همگونى و همنوایى داشته باشد و یا با عدم تمرکز ذهنى، رو به رو گردد، قطعا، مدیرى خلاق نخواهد بود و در برابر مشکلات و مصائب غیرمنتظره ادارى، وا خواهد ماند. مدیرى که صرفا، به روش هاى معینى که در طى زمان، آزموده شده و به کار بسته شده، عادت کرده باشد و قالبی فکر کند، در زمان بروز کیس، خواهد ماند.
۸) آشنایى با نحوه استفاده از اماکن موجود (فضاى کالبدى و فیزیکى سازمان): هر عملی، از جمله مدیریت، جهت اجرا، نیازمند فضایى مناسب و متناسب مىباشد؛ بدون شک، فضاهاى فیزیکى، در اجراى برنامه هاى هر مدیریتى، نقش کلیدى دارند. وجود فضا، یک طرف قضیه است و حجم فضا، رنگ، نور، دکور و… نیز یک طرف بحث است که باید در دقت نظر قرار گیرند. استفاده بهینه از فضاهاى فیزیکى، نقش به سزایى را صاحب مى باشند ولى در هر حال، فضاى فرهنگى و هنرى در اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامى و یا هر سازمان دیگرى، هدف نیست؛ بلکه وسیله است؛ وسیله اى براى اجراى برنامه هاى فرهنگى که اهداف واسطه هستند و باعث رسیدن به هدف اصلى که همان، ارتقای سطح فرهنگ عمومى جامعه است، مى باشد. از آنجا که تمامی شقوق زندگی، از جمله: تجربه و دانش انسانی، به طور مداوم، در حال رشد و تطور و تغییر است، انسان های مبتنی بر سرعت اجتماعی جوامع، تکرار وظایف روزمره را، مردود میشمارند و در صورت تکرار، لزوماً در نقشها و تعارضهای گوناگون اجتماعی، پدیدار میشوند؛ بنابر این، مدیریتهای فرهنگی، باید در دو مسیر، گام بردارند؛ ابتدا، فضای مطلوب را ایجاد و هدایت کنند که نهایتاً، منجر به خلاقیتها و نوآوری ها می گردد و شرایط را، از حالت روزمرگی و تکرار درمی آورند و در رویکرد دیگر، با سیستمهای آموزشی جهان، در ارتباط تنگاتنگ بوده و هرگونه نوآوری جهانی را هرچه زودتر، دریافت نموده و پس از همسانی، فرهنگ همسو را در جریان آموزشی جامعه، تزریق نمایند. بنابراین، مدیریتهای آموزشی – فرهنگی، باید همواره حالت انعطافپذیر و دگرگونی مداوم داشته باشند. فرهنگ، خود، زاده دست بشر است نه آنکه همواره، بر او مسلط باشد. مدیران، میتوانند در سازمانها نیز فرهنگسازی کنند و فرهنگ های ناتوان و نامربوط را، به فرهنگ های توانا و مرتبط با شرایط و خواستهها بدل سازند. ایجاد انگیزه، به منظور تفکر در محدوده معین، وظیفه مدیریت فرهنگی است که با پذیرش مخاطب، انجام میپذیرد و مدیریت فرهنگی، باید راهنما و مددبخش باشد تا مخاطب، در جریان کارش قرار بگیرد. کار یک مدیر فرهنگی، ارتقای فرهنگ جامعه با برنامههای مناسب است؛ یکی از این برنامهها، حمایت از فرهنگپروران است. مدیر فرهنگی، فارغ از تعلق به گروههای مختلف و گرایشهای آنها، به هر کاری که منجر به ارتقای فرهنگی شود، اهمیت میدهد و برای آن، ارزش قایل میشود؛ در این صورت، تمام گروهها و انجمنها، تا زمانی که سهمی در آگاهی و ارتقای فرهنگی داشته باشند، مورد حمایت خواهند بود. میتوان گفت: عمدهترین شاخصی که یک مدیر فرهنگی، از آن بهرهمند است، استفاده از خرد جمعی و تشکل کارشناسانهای از این خرد، برای استفاده در برنامههای واحد میباشد. منظور از خرد جمعی، طیف گسترده تخصص ها و کارشناسان آن، مانند: نمایش، موسیقی، آموزش و تعلیم و تربیت، جامعهشناسی و فرهنگشناسی و دیگر حوزههای درگیر در بحث فرهنگ میباشد و کار مدیر فرهنگی، استفاده از اینها و جهت دادن آنان، در برنامهریزیهای فرهنگی است. مدیران فرهنگی، در رابطه با اصل مشارکت اجتماعی نیز نقش هایی دارند؛ از جمله: لحاظ جایگاه، نقش و میزان امکان مشارکت گروهی در برنامهریزی و فعالیتهای فرهنگی، تبلیغ و زمینهسازی فرهنگی – روانی لازم، برای تحریک و ترغیب آحاد اجتماع، برداشتن موانع و محدودیتهای مشارکت اجتماعی، هدایت و کنترل صحیح مشارکتهای گروهی سازمان یافته و غیرسازمان یافته و تعیین نوع فعالیتهایی که میتواند در قالب مشارکت اجتماعی صورت گیرد و تشویق و پاداش مشارکتجویان در فعالیتها. مدیران منابع انسانی، باید به دقت، نوع روشهای جامعهپذیری را که در انتقال و یا تعدیل فرهنگ سازمانی استفاده میشوند، مورد توجه قرار دهند. وجه انسانمداری در مدیریت فرهنگی، شناخت ابعاد انسانی و ساحتهای اوست. مدیریت فرهنگی، باید اطلاع درست، دقیق و کافی، از ماهیت انسان و ابعاد و نیازهای انسانی او داشته باشد. برنامههای عبادی، به معنای اخص و برنامههای اجتماعی، برنامههای ورزشی، نقاشی و استفاده از زیباییهای طبیعت، برنامههای تفریحی و… همواره باید در دستور کار مدیران قرار گیرد. حفظ تقویت و استفاده از جنبههای مثبت فرهنگی، ملی و مذهبی، در واقع، تسهیلکننده جریان تربیت است. تقویت فرهنگ ملی، هیچگاه به معنای تأیید همه اجزا و عناصر فرهنگ ملی نیست. در واقع، فرهنگ، همواره، به نوعی به بازسازی و نوسازی نیاز دارد و این، از جمله وظایف مدیریتهای فرهنگی است. وظایف مدیریت فرهنگی، بسیار دشوار مینماید؛ زیرا از سویی، وظیفه حفظ فرهنگ و هویت فرهنگی یک اجتماع را، بر عهده دارد و از سویی دیگر، باید در جهت تکامل و پویایی آن بکوشد. انجام این مهم، از سویی، نیازمند پافشاری بر اصول و ثابتات فرهنگ را دارد و از سویی دیگر، باعث انعطاف و پویایی در قبال عناصر متغیر فرهنگی است. باید مدیران برنامهریز آموزشی، دقت و آگاهی کامل داشته باشند؛ چون، با تغییر و گذار نسلها، با توجه به ارتباطات گسترده، دستاندرکاران فرهنگ ها، در جوامع امروز، با داشتن الگوی فرهنگی ثابت، نمیتوانند با مخاطبان که همانا، مردم یک جامعه، می باشند، ارتباط منطقی، هماهنگ و همنوا برقرار نمایند؛ از این رو، نظرسنجی ها و نیازسنجی های مستمر از مردم در ردههای گوناگون و برنامهریزی منطبق بر آن، یکی از اصول راهبردی و کاربردی میباشد؛ به همینگونه، مدیران و برنامهریزان فرهنگی، باید به جبر و اختیار فرهنگی نیز در برنامههای فرهنگی جوامع، نظری ژرفانگر و همهجانبه داشته باشند. مدیر فرهنگی، در حوزه فعالیت خود، باید بتواند با جهت دادن به عناصر و امکانات موجود، به اهداف تعریف شده، دست یابد. حوزه فرهنگ، حوزه عناصر مادی و فیزیکی نیست که به سادگی سایر حوزهها، بتوان در آن، کار کرد. در واقع، حوزه فرهنگ، در درون خود، تنوعطلبی و گوناگونی را، بیش از سایر حوزهها برمیتابد. ما، در فرهنگ، با ارزش ها و انسانهای مختار، سر و کار داریم؛ بنابراین مدیر فرهنگی، شاید توان استخدام عناصر لازم را در گستره فوق نداشته باشد؛ لذا، مدیر فرهنگی، مسؤولی است که تلاش میکند برای بسترسازی مناسب فرهنگی، کار کند؛ چون، عناصر فرهنگی، به گونهای هستند که نمیتوان صددرصد، بر روی آنها، سیطره داشت. اثرگذاری در حیطه فرهنگی، همچون سایر حیطهها، کامل و جامع نیست. جسور بودن و نشان دادن خلاقیت و نتیجهگیری، ممکن است در پارهای از فرهنگها، در مقایسه با فرهنگهای دیگر، از ارزش بالاتری برخوردار باشد. در هنگامه نبرد فرهنگی، باید زمام امور فرهنگی و هنری کشور، به کسانی سپرده شود که به تواناییهای ملت ایران در برابر بیگانه، ایمان داشته باشند. مدیران عرصه فرهنگ و هنر کشور، باید باور داشته باشند که رسالت آنان، به کارگیری امکانات و اقتدار خود در راستای اهداف نظام اسلامی است و هر یک از دستگاه های این عرصه، وظیفه دارند متناسب با نیاز مخاطبان گوناگون، کالای فرهنگی متناسب، تولید و عرضه کنند. برای دستیابی به این هدف، باید مدیران دستگاه ها، چارچوب کلی نیاز خویش را طراحی و به تولیدکنندگان ارایه دهند و بکوشند تا بودجهای که در اختیار دستگاه آنان قرار گرفته، صرفاً در جهت تأمین نیازهای نظام اسلامی هزینه شود؛ نه آنکه در عرصه فرهنگ یا هنر، هر کسی هر کالایی تولید کرد، از یارانه و امکانات و حمایت دولت بهرهمند گردد؛ چرا که بعضا، شاید کالای او، در خفا، به سفارش دشمنان فرهنگ این ملت تهیه شده باشد. مدیران فرهنگی، بایستی به تکاملپذیری قانون، باور داشته و پیوسته در اندیشه تکامل قوانین فرهنگی باشند. مدیران فرهنگی، معتقد به ارزشمند بودن قانون برای فعالیتهای مختلف سازمانی و فرهنگی که ضابطه مند بوده و آن را قانون مشخص نموده، می باشند و بر اساس آن، عمل مینمایند. در این راستا، آگاهی و عمل به قوانین و اصول و سیاستهای فرهنگی نظام، از اهمیت خاصی برخودار است؛ چرا که در صورت عمل بر اساس سلایق و نظرات شخصی و زیر پا گذاشتن قوانین، فعالیتهای فرهنگی، از وحدت و یکپارچگی، برخوردار نبوده و نتایج مورد انتظار نظام را در پی نخواهد داشت. یکی از معضلات اجتماعی که در درجات مختلفی، در بخشهای مختلف کشور، مشاهده میگردد، ضعف روحیه قانونپذیری در میان اقشار مختلف مردم است. پذیرش یا عدم پذیرش قانون و عدم احترام به آن، یک مسأله فرهنگی محسوب میگردد و بر این اساس، مدیران فرهنگی، با انجام برنامهها و فعالیتهای خاص، میتوانند به ارتقای روحیه پذیرش قانون در جامعه کمک نمایند. بدیهی است انجام این مهم، مستلزم اعتقاد قلبی خود مدیران فرهنگی، به ارزش و اهمیت نظم و قانون در جامعه است. مدیرانی که اعتقاد و باور درونی، نسبت به وضع و رعایت قانون نداشته باشند، عملاً نمیتوانند روحیه قانونپذیری را، در فرهنگ جامعه، نهادینه نمایند. یک مدیر فرهنگی، باید بتواند طیف گسترده و متنوعی از فعالیتها، برنامهها و روشها را در ابتدا، پیشبینی نماید؛ آنگاه، بر حسب میزان تطابق با وضعیت موجود و لحاظ مسایل مبنایی و ارزشی دیگر، راهکار مناسبی را برگزیند؛ آنجا که اجرای برنامهها و فعالیتهای فرهنگی، بدون ابزار و امکانات، غیرممکن است، بر یک مدیر فرهنگی است که در وهله نخست، امکانات و منابع مادی موجود را نیز، به خوبی برآورد نماید تا از کاستیها مطلع گشته و از این امکانات نیز به نحو مطلوبی در برنامهها استفاده نماید. هدف مدیران فرهنگی، انتشار گسترده محصولات فرهنگی نیست؛ بلکه تأثیر بر جامعه مخاطبان، در طول زمان است و در این راه، توفیقی به دست نخواهند آورد مگر این که با یک مطالعه دقیق و جدی، نیازهای جامعه را بشناسند و با مصرفکنندگان که غالباً همه طیفهای مردم هستند، تعاملی جدی برقرار سازند. مخاطبان مدیریتهای فرهنگی، انسانها هستند. شناخت انسانها، در واقع، شناخت روحیات، نیازها، قابلیتها، تواناییها و ویژگیهای آنان است. شناخت مخاطبان، تطبیق مباحث انسانشناسی و روانشناسی بر آنان و یافتن دقیق ویژگیها، نیازها، تواناییها، روحیات و استعدادهای ایشان است تا از این منظر، اولاً، برنامه ها متناسب با این ویژگیها طراحی شود؛ ثانیاً، از آنجا که مدیریت اجرای کار، توسط دیگران است و با عنایت به اصل مهم مشارکت، استفاده از مخاطبان، در اجرای برنامهها امکانپذیر گردد. مدیریتهای فرهنگی، باید بکوشند تا هرچه بیشتر، بر تعداد علاقهمندان و شیفتگان به فرهنگ اسلامی بیفزایند؛ حتی از منظری وسیعتر، باید کوشید تا کلیه کسانی که به فرهنگ ادیان توحیدی، اعتقاد و باور دارند و وجه مشترکشان، در این است که دین آسمانی و خدایی واحد را میپرستند، در کنار هم و یار و همکار هم قرار گیرند و باید که با هر بهانه ای که باعث تضاد و رویارویی آنها می شود، مقابله کرد. فرهنگ ایرانی و اسلامی، تا حدود زیادی، با یکدیگر آمیخته شده اند؛ لذا، جا دارد مدیران فرهنگی، در حفظ و توسعه آن همت گمارند. مهمترین معرف های این شاخص، عبارتند از: اهتمام به امور فرهنگی و تحقیق و تدقیق در آن، حساسیت نسبت به امور فرهنگی، احترام به خرده فرهنگ های تشکیلدهنده فرهنگ ملی، شناخت زیربنای فلسفی و تاریخی مفاهیم و هنجارهای فرهنگ ملی، تلاش در جهت شناخت فرهنگ های بومی و منطقهای و توسعه آن، کوشش در جهت توسعه وحدت ملی از طریق نقاط مشترک فرهنگ های محلی، آشنایی با ویژگی های هنرهای ملی کشور، حرمت گذاشتن به فرهنگ ملی و عناصر تشکیلدهنده آن، عدم تمایل به تظاهر به رفتاری که ریشه در فرهنگ های دیگر دارد. پیرمولینیر، وظیفه دولتها را در زمینه فرهنگ، در سه بخش متمایز میکند: تشویق آفرینش هنری، بدون کوشش برای کنترل آن، ایجاد ابزارهای مالی و قانونی ضروری، به وجود آوردن زیرساخت ها و تأسیس نهادهای تخصصی، برای حمایت از فعالیتهایی که به فرهنگ مرتبط است و جزو اینها، به منظور توسعه و بسط زندگی فرهنگی، ایجاد امکانات، برای دستیابی آزادانه به زندگی فرهنگی و تشویق مشارکت مردم در زندگی فرهنگی. اگر ما، بخواهیم مدیریت مبتنی بر فرهنگ را اعمال کنیم، آسیبشناسی، اجتنابناپذیر خواهد بود؛ اگرچه، شاید خوشایند ما نباشد؛ مثلاً، ممکن است در این آسیبشناسی، بر ما معلوم شود که باید برخی از اجزای فرهنگیمان را اصلاح کنیم.
بخشی از موانع و مشکلات موجود که در حیطه مدیریت فرهنگی، در سطح سازمانها و وزارتخانه ها، خصوصاً سازمان هایی که عهدهدار امور فرهنگی هستند، مشهود است، بدین شرح میباشند:
- فقدان نظریه واحد درباره فرهنگ متناسب با شرایط خاص ایران که بتواند جنبههای مختلف فرهنگ آرمانی و فرهنگ واقعی و مسایل نظری و عملی را، در یک الگوی خاص، تبیین کند.
- مشکل علوم انسانی و اجتماعی که به منزله علوم فرهنگی، عهدهدار تبیین امر فرهنگ و رفتار فرهنگی در جامعه هستند و تعارضات ارزشی و نظری برخی نظریهپردازان آنها، با مقتضیات فرهنگی کشور که مانع از همکاری و مشارکت این علوم در نظام مدیریت فرهنگی کشور گردیده است.
- نامشخص بودن قلمرو مدیریت فرهنگی یا قلمرو فرهنگ در نظام برنامهریزی فرهنگی کشور.
- نامشخص بودن حدود و ثغور مسؤولیت در نظام برنامهریزی.
- ناهمخوانی و ناسازگاری سیاستهای فرهنگی جمهوری اسلامی، با جریان بینالمللی حاکم بر جهان.
- عدم تناسب ساخت اداری سازمان های کنونی بخش فرهنگ، با نقشها و وظایف آنها.
- کمبود امکانات زیربنایی در بخش فرهنگ.
- ناشناخته بودن بخش فرهنگ، در افکار عمومی.
- مشارکت اندک بخش خصوصی در فعالیتهای فرهنگی و پایین بودن حجم سرمایهگذاری های خصوصی.
- محدودیت های بودجه و امکانات مالی.
- فقر تحقیقات بنیادی، در زمینه مسایل فرهنگی.
- فقر آمار و اطلاعات فرهنگی.
- فقر نیروی انسانی ماهر و مدیران فرهنگی آموزش دیده و دارای تخصص مدیریتی در حوزه فرهنگ.
- فقدان همکاری و هماهنگی وزاتخانهها و سازمانهای دولتی، به نحو نظامدار در اجرای فعالیتهای فرهنگی و برنامهریزی آن.
معمولا، برای تربیت مدیران فرهنگی، برنامهریزی مناسبی نداریم و از طرف دیگر، در همان حدی هم که داریم، پیاده و عملی نمیشود؛ زیرا، بیشتر ما، به تخصص در حیطه فرهنگ و یا کلا علوم انسانی، اعتقادی نداریم و در رابطه با فرهنگ هم، این گمان را داریم که میتوانیم اداره امور آن را، به هر کسی بسپاریم. از طرفی دیگر، بخشهای مدیریتی کشور ما، امروزه، دچار بحران پنهان عدم روحیه تحقیق و پژوهش است؛ این آفت، متأسفانه، در هر دو سطح خرد و کلان و به شدت، محسوس است. باعث تأسف است که هنوز، برنامهریزان فرهنگی جامعه، درک واقعی و قابل اتکایی که بر اساس پژوهش ها و بررسیهای اجتماعی انجام شده باشد، از وضعیت جامعه ندارند و به جز اثرات ناشی از اختلاف سلیقه جناح های مختلف در امر توسعه فرهنگی، به علت عدم التفات لازم به تحقیقات فرهنگی، هنوز فهرست اولویت های فرهنگی، به درستی، مورد بررسی قرار نگرفته است و به دلایل مختلف، در بیشتر مواقع، هستههای مختلف تحقیقاتی، مبدل به کانون های دفع محقق و اسراف امکانات مادی و غیرمادی شدهاند که نتیجه آن، رکود و عدم تحرک و پویایی است. تا زمانی که کیفیت و چگونگی نحوه شکلگیری باورها، احساسات و عواطف و افعال و رفتارهای انسانی را ندانیم و از چند و چون آن آگاه نباشیم، هرگز، در دستیابی به اهداف مدیریت فرهنگی، موفق نخواهیم بود. دقیقاً از همین منظر است که ماهیت برخی از فعالیتها و برنامههای تربیتی و فرهنگی، بیشتر، شباهت به مدیریتهای صنعتی و بازرگانی دارد و از این جهت و بعضا، به شکست و ناکامی میانجامد. این ایده، پذیرفتنی است؛ یعنی مدیریت مبتنی بر فرهنگ سالم. ما باید فرهنگ سالم، روابط، هنجارها، ارزشها و هنجارهای مرتبط با آن را تعریف کنیم و در گام بعدی، مدیران کلان و خردمان را ملزم کنیم بر این مبنا، رفتار کنند. افزایش توجه و علاقه به مدیریت بر مبنای فرهنگ، ناشی از بروز مشکلاتی است که در اجرای استراتژیهای جهانی یا ایجاد تغییرات استراتژیک در کشوری دیگر، بر سر راه مدیران، قد علم کردهاند. ممکن است از تفاوتهای فرهنگی، به عنوان ابزاری سهلالوصول، برای توجیه ناکامیها استفاده شود؛ مثلاً هر موقع، مدیران شرکت، در موفقیت عملیات ادغام، تردید دارند، مشکلات و ناکامیهای ناشی از تفاوتهای فرهنگی را بهانه میکنند. معرفی فرهنگ، به عنوان عامل اصلی شکست پارهای از ادغامها، مثل آن است که مشکلات موجود در راه برقراری ارتباط مؤثر را، عامل ازدواجهای ناموفق بدانیم. در واقع، باید دقیقاً و عمیقاً مطالعه نمود تا بتوان مشکلات اساسی را شناسایی کرد و به این نکته پی برد که فرهنگ، چه گونه میتواند نقشی مهم بازی کند. مدیریت ارزیابی و عملکرد، تلویحاً دال بر دو مفهوم است. باید دانست که فکر مدیریت عملکرد، متأثر از فرضیات فرهنگی است که این فرضیات، از سوی دیگران پذیرفته نشدهاند. مدیران، در فرهنگهای مختلف، به شکلهای مختلفی، با اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان خود، برخورد میکنند و همیشه، صادقانه و شفاف برخورد نمیکنند. حساسیت نشان ندادن به این مسایل، ممکن است موجب انزوا یا بیانگیزه شدن کارکنان شود. بزرگترین بیماری مدیریت فرهنگی و هنری ما، شاید به تعبیری، جهل برخی، به صورت نسبی، نسبت به مقوله فرهنگ و هنر است؛ چرا که بعضا، از لحاظ مدیریت فرهنگی، دچار مشکل هستیم. برخی معتقدند: اگر ما، فرهنگ را از ابتدا رها میکردیم تا مسیر طبیعی خودش را طی کند، شاید به طور طبیعی، به یک تعادلی میرسیدیم؛ ولی، وقتی در فرهنگ، دخالت میکنیم و قصد داریم آن را، در یک چهارچوب خاصی، به اصطلاح درست کنیم که باید به این صورت یا هر صورت دیگری باشد، در آن صورت، با خطر مضاعفی مواجه میشویم و اگر آرایشها و گرایشهای درنظر گرفته شده برای اصلاح فرهنگ، طبق نظم و قانونمندیهای صحیحی نباشد، دچار مشکلات عدیده اینچنینی میشویم. یکی از آفتهای جدی مدیریت فرهنگی، نگاه شخصی، به فرهنگ است. مدیران فرهنگی، در اِعمال مدیریتها، به خصوص در سطح کلان، به هیچ روی نباید با عینک شخصی، به قضیه نگاه کنند. فرهنگ، متعلق به خانواده، طایفه و شهرها نیست. فرهنگ، هویت مجموعه ملت است و گرایش به باورهای شخصی و درک مفهومی فردی از فرهنگ و لحاظ آن در اعمال مدیریت، آفتی جدی محسوب میشود. مدیر فرهنگی، باید به افکار و اندیشههای نو در حوزه فرهنگ، در حریم اصول و ارزشهای دینی و ملی، اجازه مطرح شدن بدهد. در تعبیری شاید لاتقسروا در کلام حضرت امام علی علیه السلام، بیانگر آن دسته از فعالیتهایی باشد که فرهنگ را به حالت جمود و رسوب میکشانند و نتیجه آن، فرهنگگریزی خواهد بود به ویژه آن که عملکرد مدیریت فرهنگی، به سبب اینگونه حرکتهای قشری، زیر سؤال میرود و حتی در آن بخش از فعالیتهای صائب خویش نیز موفقیت را آنچنان که باید و شاید درنمییابد. یکی از محوریترین ستونهای مدیریت، از اعتماد،؛ سرچشمه میگیرد؛ اعتماد، داروی دوباره کاری ها است. مجموعه فرهنگی نظام، باید سیستمهای کنترلیاش را که باعث ایجاد فضای امنیتی می شود، کم کند و کارها را، با اهداف مشخص، به گروههای مشخص بسپارد و از آنها، مسؤولیت بخواهد. بعضا، اگر تعداد افراد در یک موضوعِ ویژه، با سلایق مختلف، زیاد باشد، تشتت آرا، به فرهنگ آسیب خواهد زد. هنوز فکر مدیریت عملکرد، به وضوح، با دیدگاه ابزاری به سازمانها، درهم آمیخته است؛ بنابراین، آن دسته از فرهنگهایی که سازمان را، نظامی از روابط اجتماعی میدانند، از فکر مدیریت عملکرد، چنانکه باید استقبال نمیکنند. بسیاری از مدیران، نگران این هستند که مدیریت تفاوتهای فرهنگی، به معنای تسلیم و سازگار شدن با فرهنگ دیگر باشد و زمانی برسد که متوجه شویم داریم غرق میشویم و هویت خود را از دست میدهیم؛ بدون اینکه بتوانیم کاری بکنیم. این نگرانی، تا حدی، ناشی از سوء برداشت و درک غلط، در مورد کارایی مدیریت بینالمللی است؛ گرچه، درک و شناخت تفاوتهای فرهنگی، ضرروی است، اما پیام فرافرهنگی، به این معنی نیست که مدیران، برای مؤثر و کارا بودن، باید همهچیز را درباره فرهنگهای دیگر بپذیرند. یک مدیر، در پایان سال، برای نشان دادن کارآیی و میزان فعالیت مفید خود، نیاز به نشان دادن کارکردهای مثبت دارد؛ حتی برای تحکیم مسؤولیت خود و جهت ابقاء در مدیریت؛ لذا برخی، دست به برنامهریزی کوتاهمدت میزند که نه تنها نتیجهای در برندارد، بلکه باعث اتلاف وقت و هزینه می شود و تنها، به درد پر کردن آمار و ارقام گزارشهای اداری میخورد که در بیشتر سازمـان های فرهنگـی، به خصوص ادارات کـل فرهنگ و ارشاد اسلامـی و واحـدهای تابعه، آن را می بینیم که چه طور یک مدیری، با شتاب، همکاران خود را، وادار به ارایه آمار می کند و به آنها، یادآوری می کند که گزارش ها، حجیم باشد! و درنهایت، نشریه و بولتی هم چاپ می شود که البته هیچ کس هم معمولا آن را مطالعه نمی کند. با توجه به کوتاه بودن مدیریتها و عدم بازدهی اقتصادی کارهای فرهنگی در بیشتر موارد، در شرایطی که تهیه امکانات و بودجه نیز، به سختی صورت میگیرد، این کار، امکانات موجود را نیز صرف کارهای غیرلازم مینماید. با مطالعه به روز عملکرد مدیران فرهنگی، این مفهوم پدید میآید که مدیران، بعضاً به دلایل مختلف، از جمله: عدم ثبات در مدیریت خود، اعتقاد به برنامهریزی ندارند و آنهایی هم که اندک اعتقادی دارند، به دلیل عدم دستیابی به اطلاعات و روشن نبودن وضعیت نیروی انسانی و ابزارِ در اختیار، در امر برنامهریزی و اجرای آن، ناکام هستند و تا زمانی که این مشکل، به صورت جدی رفع نگردد، امید چندانی به تلاشهای فرهنگی نمیتوان داشت. بعضی وقت ها هم رشته تحصیلی و تخصص مدیر فرهنگی، چیزی غیر از فرهنگ و هنر هست یا اینکه سابقه فعالیت اجرایی مؤثری، در حوزه فرهنگ و هنر نداشته و چه بسا تنها، با داشتن سابقه تدریس در چند کلاس مقطع دبیرستانی یا خواندن یک مقاله در خصوص یک شاعر یا دریافت چند تا گواهی کذایی دوره آموزشی، آنهم بعضا، بدون گذراندن دوره و حضور در کلاس، که در سطح پایین ترین رده سازمانی هم معمول است، سکان فرهنگ یک استان را در دست می گیرد. پذیرش وجود بحران، دلیل بر انکار وجود مدیران شایسته در کشور نمیباشد؛ کشور، دارای مدیران شایستهای هست؛ منتها در سیستمدهیمان، عمدتاً بر تربیت مدیر تکیه کردهایم و نه راهاندازی سیستم؛ مدیر، برههای کوتاه و نقطهای از فرایند مدیریت میباشد؛ مدیر که عوض میشود، فرایند نباید عوض بشود و باید آن را تعقیب کرد؛ البته فرایندی که صحیح بوده است؛ در حالی که در کشور، به جای مدیریت، بر مدیر تأکید کردهایم. به همین دلیل، آنجایی هم که مدیران شایستهای داریم؛ سیستم مدیریت فرهنگی، مطلوب نیست و این بحرانها هم، بعضا از همان جا ناشی میشود و مهمترین علت تأثیرگذار این رابطه هم، سیاستزدگی مدیریت فرهنگی است. به نظر می رسد وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و به تبع آن، ادارات کل فرهنگ و ارشاد اسلامی استان ها، قبل از اینکه فرهنگی صرف باشند، سیاسی که نه، بلکه سیاست زده هستند و می شوند. چنانکه نشان می دهد، مدیریت فرهنگی در ایران، دچار بحران بوده و داشتن بحران، مسألهای غیرطبیعی نیست. در اینجا، سیستم تغییر کرده است و وقتی سیستمی تغییر کرد، دچار بحران میشود و شاخصههای این بحران، بازده کار دانشگاهها است. دو آسیب عمده در حوزه مدیریت اداری، به حوزه مدیریت فرهنگی نیز سرایت کرده است: آسیب نخست این است که در عمل، ما هیچگونه تخصصی را برای مدیریت فرهنگی لازم نمیدانیم و این مهم را، کار شاق و دشواری نمیبینیم. شاهد این امر، نصب و عزلهایی است که در حوزه مدیریتی در کشور ما روی میدهد؛ البته این سخن، نه به معنای آن است که قاطبه مدیران فرهنگی، تخصص لازم را ندارند؛ نه خیر، بلکه مفهوم این سخن آن است که روند حاکم بر عزل و نصبها، به گونهای است که کمتر مدیر متخصصی را به ایفای رسالت خویش امیدوار میسازد. آسیب دوم این است که مدیریت فرهنگی در کشور ما، در بیشتر مواقع، هنوز یک مدیریت تخصصی نیست؛ از این رو، گاه افرادی که در ردههای بالاتر سازمان قرار میگیرند، تخصص و تجربه و حتی دانش به مراتب کمتری از زیردستان خود دارند! متأسفانه گاه کسانی که در برابر پیشرفتهای صنعتی غرب، مبهوت و حیرتزده شده و از ارزشمندی فرهنگ اسلامی غافل گشتهاند و در درون خود، باور عمیق به کارآمدی فرهنگ اسلامی را ندارند، عهدهدار مدیریتهای فرهنگی میشوند. این امر، خود موجب شده است که ماهیت فعالیتها و برنامههایی که از سوی اینگونه مدیریتها، طراحی و اجرا میشود، از روح و جوهره اسلامی تهی باشد و تنها حداکثر، رنگ و لعاب و ظاهر اسلامی به خود بگیرد. بدون شک، اینگونه مدیریتها، جز ضعف و زبونی فرهنگ اسلام، چیز دیگری را تبلیغ نمیکنند. در ایران، مشکل فرهنگی، شاید به دلیل دخالت بیش از اندازه دولت در فرهنگ، به بحران فرهنگی تبدیل شده است و اگر دولت، از تصدیگریاش کم نکند، این بحران میتواند به یک فاجعه و انهدام یک تمدن فرهنگی ختم شود. ما، در مدیریتهای فرهنگی، ذهنیتهای خودمان را مقدم داشتهایم. مدیریت، یک دانش است و مانند تمام زمینههای علمی، از واقعیت به سوی ذهنیت حرکت دارد. ما در مدیریت فرهنگی، سیستمدهی نکردهایم و بیش از آن که به سیستم مدیریت فرهنگی بپردازیم، عمدتاً به مدیر میپردازیم و فکر میکنیم که اگر، مدیر خوب داشته باشیم، او حتما میتواند سیستم را تغییر دهد. البته یکی از ویژگیهای مدیر شایسته، سیستمدهی است ولی ما بعد از انقلاب، روی سیستمدهی کار نکردهایم؛ در حالی که انقلاب، به تعبیری، تغیر سیستم است؛ تغییر افراد نیست. مدیریت فرهنگی، آن هم در دنیای پیچیده امروزی، کار بسیار دشواری است. خیلیها دنبال این هستند که به ما ضربه بزنند، آنها هوشیارانه رفتار میکنند ما هم نمیخواهیم ضربه بخوریم. قطعاً در این میان، کسی موفق خواهد شد که مدیریت درستی اعمال کند. حوزه فرهنگ را باید به دست عناصر فرهنگی سپرد، همانگونه که در حوزه فرهنگ، نباید با روش های غیرمهندسی به آن پرداخت، نباید با روش های سیاسی نیز به آن پرداخت؛ اما این بدین معنا نیست که فعالان فرهنگی، به مسایل سیاسی بیتوجه باشند، بلکه دغدغههای اصلی مدیران فرهنگی، باید دغدغههای فرهنگی باشد نه مسایل سیاسی صرف که منجر به سیاست زدگی گردد و فرهنگ نباید ابزار سیاست باشد. چنانچه در هر شرایطی، این اتفاق بیفتد، فرهنگ آسیب خواهد دید. مدیریت فرهنگی، باید حافظ شأن و حریم عرصه فرهنگ باشد و مراقب سیاستزدگی در حوزه فرهنگ هم باشد. درست است که ما استاندارد ویژه یا الگوی قابل قبولی برای تمامی جوامع نداریم، اما ویژگیهای مشترکی داریم که همه، به نوعی روی آن اتفاق نظر دارند؛ مثل: راستگویی، درستکاری، صمیمیت و نشاط. این ویژگیها و امثال آن، در هر فرهنگی، نشان دهنده عیار سلامت آن جامعه است؛ کما این که ما، نقشهای برای شادی و نشاط یک جامعه داریم با عنوانhappiness map نقشه شادی که با اعمال فاکتورها و عوامل نشانگر شادی و نشاط در یک جامعه تهیه میشود. اگر در محیطهای فرهنگی، کشاکشهای بیموردی وجود داشته و این کشاکشها، نه بر اساس اعتقاد به نوع خاصی از رفتار فرهنگی، بلکه بر اساس مدیریت، قدرت و مسایل فرع بر فرهنگ صورت بگیرد، در وهله اول، خود فرهنگ است که قربانی میشود و الگوی فرهنگی، در همینجا متوقف میشود و نمیتوان انتظار داشت فرهنگ، در جامعه متحول شود. اولین مسأله در مدیریت امور فرهنگی، این است که مدیر انتخابی، دنبال چه نوع فرهنگی است؟ اگر این روشن نباشد، هر کسی هم که در این مقام قرار بگیرد، به این سمت و آن سمت کشیده میشود. یک مدیر فرهنگی، نباید فقط به مدیر بودن بسنده کند و غرق در آمار و ارقام انتزاعی باشد، بلکه باید دارای روحیه گروهی باشد و توانایی انطباق و قدرت پذیرش افکار، روشها و فنون جدید را نیز داشته باشد. مدیر فرهنگی، به مثابه طبیبی میماند که بدون شناخت دقیق بیمار خویش، ممکن است آنچه برای او تجویز میکند، در حقیقت، عامل تشدید بیماری یا ایجاد مرضی دیگر در او باشد. طبیعت فرهنگ، با این که یک پدیده پایدار نسبی است، با این حال، هر اندازه هم که مفید و سازنده و اصیل باشد، اگر بخواهد به وسیله مدیریتهای ماکیاولی، بر زندگی اجتماعی تطبیق کند، بیرنگ و زودگذر خواهد بود. تقسیم کار، به ویژه در امور فرهنگی، از اهمیت ویژهای برخوردار است. با توجه به کم بودن نیروهای کیفی فرهنگی و کمبود امکانات و بودجه، اگر تقسیم کار نشود، تلاشهای فرهنگی، به هرز میرود و سمبلکاری ها افزایش مییابد و کار فرهنگی، به لحاظ کمی، زیاد میشود؛ اما بازده و خروج نهایی فرهنگی، به لحاظ کیفی، چیز قابل توجهی نخواهد بود و چه بسا، کارها، دوباره و یا چندباره انجام خواهند شد. در چنین وضعیتی، هر کس، به مقتضای حال و مقال و سلیقه خویش، دست به کاری میزند که از عهده آن برنمیآید و طرح و برنامه مشخص و مدونی هم برای حداقل چند سال ندارد. بخش قابل توجهی از مدیران، به اقتضای شرایط و دلایل مختلف، لزوماً از تخصص های مربوط به حوزه فرهنگ برخوردار نبودهاند. بهتر است در نسل جدید مدیران فرهنگی، کسانی به کار گرفته شوند که برای این کار، آموزش دیدهاند و به شکلی تخصصی آماده شدهاند. برای این مسیر، باید از تخصص های علمی استفاده کرد. متولیان و کارگزاران فرهنگی از سطوح کارشناسی و مدیریت های مختلف، باید آموزش ضمن خدمت را در دستور کار خود قرار دهند. ما در عرصه فرهنگ، بیش از کمیت، باید به کیفیت بپردازیم؛ یعنی چه بسیار کارشناسی که کاری را به درستی انجام میدهد، به اندازه کارشناسی که چندین فعالیت را اما با دقت کمتری انجام میدهد، توان تأثیرگذاری بیشتری داشته باشد.
از طرفی دیگر، در برابر تبلیغات فوقالعاده منفی علیه فرهنگ ایران نیز، میبایست اقدامات ذیل انجام گردد:
توسعه روابط فرهنگی و اجتماعی، عنصر بسیار مهمی در این زمینه است؛ به طور مثال: کسانی که برای مسافرت علمی و یا ایرانگردی، به کشور ما میآیند، وقتی میخواهند برگردند، دیدگاهشان، نسبتاً به کشور ما عوض میشود. توسعه گردشگری، یکی از راه های بسیار مؤثر در انعکاس چهره واقعی فرهنگی ما است. تولید و عرضه محصولات فرهنگی نیز یکی دیگر از راه ها است که هم، بهره اقتصادی دارد و هم تأثیر فراوان در بروز چهره واقعی کشورمان. توسعه و تقویت رسانه ملی و حضور بیشتر و مؤثرتر در رسانههای جهانی، یکی دیگر از این راه ها است. همچنین، در این مسیر، در حوزه سیاست نیز باید حضوری پررنگ داشته باشد و در خدمت فرهنگ قرار گیرد. توسعه مراودات علمی را نیز باید مورد توجه قرار داد. دانشگاه های ما این توان را دارند تا دستاوردهای خودشان را به دنیا عرضه کنند. باید دانشجویان و استادان دنیا را دعوت کرد و دانشجویان و استادان ما نیز به کشورهای دیگر سفر کنند و عملاً نشان دهند اتفاقی که در کشور ما در حال رخ دادن است، از مرزهای رشد نرمافزاری در حال عبور است و ما، توان ارایه نظریات و طرح های فراوانی را داریم. اگر گروهها میخواهند موفق و مؤثر عمل کنند، باید مکانیزمها یا روشهایی برای حل تعارض، طراحی کنند. این موضوع، مشکلاتی را برای گروههای چندفرهنگی ایجاد می کند؛ چرا که روشهای برخورد و مدیریت تعارض در فرهنگهای مختلف، با یکدیگر تفاوت دارند. در بخش تربیت نسل آینده مدیران جامعه، به طور اعم و عناصر مؤثر فرهنگی به طور اخص، افق های چندان روشنی مشاهده نمیشوند و عرصه علوم انسانی و علوم اجتماعی، همچنان در اختیار اندیشههایی است که بعضا با معیارهای فرهنگی نظام ما ناسازگارند. کشور ما بعضا از یافتن عناصر کارآ و متعهد در زمینههای مختلف فرهنگی و هنری، به ویژه در اشکال جدید آن، رنجور است نه اینکه وجود نداشته باشند بلکه کشف آن شاید وقت گیر است و یکی از مهمترین دلایل عدم نیل به مقصود در بسیاری از برنامهریزی هایی که اساساً عیبی هم ندارند اما عملاً ره به جایی نمیبرند، آن است که اجرای برنامههای فرهنگی، در بیشتر مواقع، در اختیار نیروهای فرهنگی نیست. ما باید برای تأمین و تعیین منابع نیروی انسانی قابل قبول انقلاب اسلامی با یک نگرش راهبردی و نه روزمره، راه های خاص خودمان را جستجو کنیم. ما نمیتوانیم با انسانهای تربیت شده در طراز مکتب عقل مادی و حسابگر یا شهوتپرستانه، ارزش های الهی و عارفانه را ترویج کنیم و از کویر اومانیسم، گلبوتههای عشق و ایثار بچینیم. اگر بخواهیم مدیریت صحیح فرهنگی داشته باشیم و از بحران، خارج شویم، در ابتدا باید کسانی که مدعی اصلاح و ارتقای فرهنگ هستند، چارچوبهای اساسی فرهنگ را تعریف و مشخص کنند و نیز سطح فرهنگی جامعه در گروههای مختلف را تعریف کنند و بشناسند و این، نیاز به دورههای خاص و مطالعات گستردهای دارد. به منظور رفع موانع و ایجاد بسط مدیریت اسلامی، راهکارهای مختصر زیر، ارایه میشود:
تدوین نظامنامه مدیریت علمی بر اساس آموزههای اسلامی و نیز مطابق با ضروریات جامعه امروز ایران با رویکرد مقتضیات فرهنگ بومی، برنامهریزی و اصلاح در سیستم آموزشی و فنی کشور در جهت تخصصی شدن هرچه بیشتر رشتههای تحصیلی از ردههای ابتدایی تا سطوح عالی، کشف و جذب نیروهای جوان و تازه نفس و ضابطهمند نمودن انتصاب ها بر اساس شایسته سالاری، عملی کردن؛ ما در فرهنگ خودمان داریم که دو صد گفته، چون نیمکردار نیست؛ پس حرفهایی که میزنیم، باید قابلیت پیاده شدن داشته باشد. برای هدفهایمان احترام قایل باشیم؛ حتی اگر دیگران برنامهریزی کرده باشند و نیز شیوهها و روشهای درستی، برای عملیاتی کردن آن برنامهها، به کار گیریم.
منابع:
- نشریه وفا، فرامرزی، حسن.
- نشریه همشهری، نوابخش، مهرداد.
- نشریه نامه فرهنگ، فرهنگی، علیاکبر.
- نشریه مردمسالاری، بیانی، احمد.
- نشریه جوان، عامری، داوود.
- نشریه فردا، پرورده، عباس.
- مدیریت فرهنگی، حاجی دهآبادی، محمدعلی.
مدیریت در پهنه فرهنگها، سوزان سی اشنایدرژان لوئی بارسو، مترجم: محمداعرابی، داوودایزدی.
- نشریه قدس، راعیفرد، محمد.
- نشریه رسالت، فرشیدی، محمود.
- نشریه آفرینش.
- نشریه کلمه، احمدمسجدجامعی.
- نشریه مردم سالاری.
- نشریه سیاست روز، به نقل ازخبرگزاری.
- نشریه مردم سالاری.
- نشریه ارزش ها.
- استفاده از نظریات شفاهی محمدمعین پور، معاون فرهنگی – هنری وقت اداره کل فرهنگ وارشاداسلامی استان آذربایجان شرقی.
- روزنامه مهدآزادی، باقرپور، محمدرضا.
- ۱۹۹۷ HRFOCUS/JAN، ترجمه بهروز سمنانى.
- رضائیان، علی، اصول مدیریت، تهران، سمت، ۱۳۶۹٫